Os 9 erros mais comuns na sucessão familiar, e como evitar cada um

Confundir quem é dono com quem deve gerir. Ser herdeiro dá direito a uma parte do patrimônio, mas não dá direito automático a um cargo. E a decisão sobre quem será sócio não deveria ser um prêmio por interesse na gestão.

Separar a sucessão na propriedade (como as participações passam à próxima geração) da sucessão na gestão (quem vai liderar a empresa). Cada uma com seus critérios, seus fóruns e seus documentos: acordo de sócios para a primeira, plano de sucessão para a segunda.

Tratar a saída do fundador como descarte. Sem um novo papel, o fundador resiste, volta pela porta dos fundos ou ocupa o conselho como se fosse uma sala de espera.

Desenhar com o fundador um novo papel com tempo, limites e propósito: no conselho, como mentor, como guardião do legado ou em novos projetos. E lembrar que conselho é órgão de decisão, não prêmio de consolação.

Criar cargos e funções para acomodar familiares, e não porque a empresa precisa deles. Pode se tornar a maior causa de crise, tanto na família quanto na empresa.

Organograma de verdade, com cargos que existem pela necessidade do negócio, critérios de ingresso que valem para todos e remuneração por mercado, cargo e porte. Igualdade de retirada não é justiça: equidade de regras é.

Deixar a sucessão para a hora da doença ou do luto. A família passa a decidir sob a pior pressão possível, sem o fundador para mediar e com emoções à flor da pele.

Planejar enquanto todos estão bem. Planejar antes não é desejar que alguém saia: é garantir que, quando a transição acontecer, a família tenha referências para agir.

Coroar um sucessor sem preparo, depositar nele a expectativa de salvar a empresa e, quando os resultados não vêm, culpá-lo. O sucessor vira bode expiatório de uma sucessão mal conduzida.

Critérios de escolha combinados antes, plano de desenvolvimento por escrito, mentoria, feedback honesto e participação progressiva nos fóruns. Preparar para liderar, e não apenas nomear para liderar.

A família depende de retiradas que a empresa não consegue sustentar. É a história da galinha dos ovos de ouro: usar a empresa para necessidades particulares além da sua capacidade pode ser o início do fim.

Separar salário, dividendos e benefícios; política de distribuição de resultados com percentual definido; fundo de reserva; e uma família que serve à empresa ao aderir a regras que a fortalecem.

Procurar uma receita universal e aplicá-la sem considerar a história, os valores e as pessoas daquela família. O que funcionou em outra empresa pode ser desastroso nesta.

Não existe receita de bolo. Existem perguntas, critérios e estruturas que ajudam cada família a construir a própria receita. Estratégia deve ser particular e considerar as delicadezas de cada família.

Transformar diferença de visão em disputa entre gerações. Cada lado enxerga no outro um obstáculo, e a empresa perde o que cada geração tem de melhor: a experiência de uma e o repertório da outra.

Conversas estruturadas sobre tempo e papéis, fóruns em que as duas gerações decidem juntas e a compreensão de que o legado não é peça de museu: preservar o essencial e transformar o que deixou de servir.

Esperar que os outros adivinhem o que nunca foi dito. Expectativas estão na cabeça de uma pessoa; combinações, na de duas ou mais. A tendência é cobrar expectativas, mas só se pode cobrar o que foi combinado.

Transformar expectativas em combinações: conversas conduzidas, critérios claros, registro em protocolo familiar e acordo de sócios, e fóruns para revisá-los.